Accompagner individuellement des décideurs

A quels enjeux répond-il ?

Le décideur a besoin de prendre du recul et de développer son leadership. Dans un temps privilégié de recherche des leviers de sa performance, il enrichit sa vision stratégique, ses savoir-faire et ses savoir-être. Pour le décideur, le coaching individuel est un moment rare de prise de conscience de son potentiel personnel professionnel et de ses attentes profondes.

Dans quelles situations est-il particulièrement efficace ?

  • Vous changez de poste, vous exercez de nouvelles responsabilités : vous souhaitez développer votre réflexion stratégique, installer un mode de gouvernance qui vous correspond
  • Votre leadership est en émergence : vous voulez développer vos compétences relationnelles et managériales pour avoir plus d’influence et plus d’impact 
  • Vous vivez une situation complexe ou compliquée : vous avez envie de sortir des tensions et des conflits, alléger votre stress
  • Vous devez réussir un projet de changement : vous voulez convaincre et embarquer pour mettre en œuvre

Comment ça marche ?

Nous nous engageons à :

  • Signer un contrat d’objectifs avec l’entreprise et le responsable hiérarchique ou la personne demandeuse à titre individuel
  • Organiser les séances de travail convenues : le nombre, la durée, la fréquence et le lieu sont arrêtés ensemble 
  • Réaliser des points d’étape à mi-parcours et après le dernier entretien
  • Présenter deux ou trois personnes au collaborateur pour qu’il choisisse son coach.
  • Un décideur qui fait preuve de recul dans ses actions et ses réactions
  • Un décideur qui développe son équipe
  • Un décideur qui ose sortir des sentiers battus, du « on a toujours fait ainsi » et innove
  • Un décideur qui porte un réel intérêt aux personnes qui l’entourent

Le leadership est la compétence particulière qui permet de donner du sens, d’élaborer et de partager une vision qui embarque les collaborateurs, qui les pousse à s’engager. Elle requiert de se sentir à l’aise avec soi-même, de se préserver du temps de réflexion et de conception, de faire preuve d’empathie avec ses équipes.

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Qu’est-ce que le coaching professionnel ?

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Cas clients

Dirigeante européenne de fonction support dans un groupe industriel international en réorganisation, en changement d’implantation.

Son poste évolue et son équipe passe de 15 personnes en proximité à une centaine, réparties dans le monde. Elle souhaite valoriser les actions de sa  nouvelle fonction et de son équipe. Le coaching lui permet de renforcer son assertivité et son leadership en prenant du recul et en développant sa capacité d’anticipation et d’innovation. 

Résultats :

promue et augmentée, elle rejoint de comité de direction groupe et est élue « leader of the year » de sa profession

Responsable d’une fonction support stratégique confrontée à une équipe en opposition dans une entreprise de technologie.

La situation tendue de la société exige qu’elle puisse s’appuyer sur son équipe pour délivrer les services attendus. Elle doit trouver comment mobiliser son équipe. Le coaching lui permet de trouver sa pleine place de manager de cette équipe. En développant sa délégation et en donnant régulièrement du feedback, elle rend son équipe collaborative

Résultats :

manager assertive, elle se sent légitime dans ses choix et à l’aise dans sa relation à sa hiérarchie. Commentaires du DRH « c’est génial ! »

Manager promu membre d’un CODIR, il doit porter la transformation de son département atypique dans un groupe de transport.

Dès sa prise de poste, il doit gagner la confiance du directeur de département pour être le référent sur son domaine de compétences puis pour être sollicité sur des projets connexes. Le coaching lui permet de développer sa confiance en lui et de se sentir légitime dans sa fonction.

Résultats :

fort de la confiance de son directeur, il est légitimé aux yeux de son responsable fonctionnel et parvient à négocier des moyens inespérés.

Directeur d’un département au cœur de sujets brûlants pour la transformation de l’entreprise de transport.

Sa fonction demande de trouver un équilibre entre vision et opérations. Le coaching lui permet de prendre du recul sur ce qui est essentiel dans son poste et de développer son assertivité. 

Résultats :

améliorant sa délégation (opérations), il peut contribuer aux sujets transverses.

Responsable d’entité technique très apprécié par ses centaines de collaborateurs mais insuffisamment reconnu par des supérieurs hiérarchiques potentiels.

Son évolution professionnelle est au point mort alors que son potentiel est reconnu par sa hiérarchie directe. Le coaching lui permet de mieux gérer ses émotions en étant capable de percevoir et d’analyser les situations d’inconfort émotionnel puis d’améliorer sa maîtrise de ces situations et in fine d’en faire un outil de leadership.

Résultats :

dans son nouveau poste, sa qualité relationnelle est unanimement saluée ; il retrouve des perspectives de progression.

Dirigeant qui doit réorganiser sa structure de 500 personnes dans l’administration. 

Il doit obtenir l’adhésion de son équipe, des représentants du personnel et assurer la continuité de service. Le coaching lui permet de développer son assertivité et son écoute, pour gagner la confiance de ses collaborateurs.

Résultats :

la réorganisation est réussie.

Dirigeante nouvellement nommée sur un territoire dans une agence publique. 

Dans un territoire connu, elle doit prendre sa place de dirigeant dans un nouveau secteur d’activité. Le coaching lui permet de prendre du recul sur son parcours pour le mettre au service de ses nouvelles responsabilités, d’affirmer son leadership humaniste.

Résultats :

reconnue par ses équipes, ses pairs et ses partenaires, elle réussit à signer de conventions complexes. 

Membre du comité exécutif d’une agence publique chargé d’un secteur à très forts enjeux.

Après avoir fait monter ses équipes en compétences, il doit développer l’esprit d’innovation dans sa direction et avec ses partenaires pour relever le défi d’une nouvelle offre de service. Le coaching lui permet de trouver son positionnement de  partenaire du directeur général pour challenger et prioriser les idées, pour encourager ses équipes à oser être force de proposition.

Résultats :

donnant plus de sens aux actions, il garde des équipes pleinement engagées et propage son mode d’actions à ses pairs.