La crise actuelle chahute les personnels dans les entreprises.
En premier lieu, il y a tous les salariés qui se font un devoir d’assurer leur activité, même la peur au ventre. Celle de tomber malade, celle de contaminer leurs proches. Des salariés très souvent « oubliés » tant leur métier paraît accessoire à l’heure de la prestation de service intellectuelle. Grâce à cette crise, leur rôle reprend tout son sens. Comment seront-ils considérés après ? Seront-ils de nouveau des travailleurs de l’ombre ?
Ensuite, il y a tous les salariés qui jonglent entre les contraintes de l’école à la maison, de la cohabitation avec un.e conjoint.e qui a son activité et celles du télétravail déployé à marche forcée. Ils se mobilisent sans compter leurs heures, expérimentant l’autonomie, les circuits de décision agiles, les réunions qui tendent à durer moins longtemps. Grâce à cette crise, ils sont responsabilisés. Comment seront-ils reconnus professionnellement ensuite ? Comment seront-ils managés / managers ? Comment l’entraide et le collectif continueront-ils à se manifester ?
Et aussi, il y a tous les salariés qui ont été privé d’activité pendant de longues semaines, inquiets de retrouver leur job. Certains risquent effectivement de se retrouver sans emploi. D’autres vont devoir retrouver leur place dans une équipe, fonctionner avec des clients… Comment vont-ils s’épanouir dans de nouvelles conditions ?
Les DRH peuvent tirer parti de ce temps pour préparer un retour dans les entreprises veillant au bien-être des collaborateurs.
Il est peu probable que qui que ce soit sorte indemne psychologiquement de la crise sanitaire (et économique) et de la période de confinement qu’elle impose.
Des émotions variées et fortes vont se manifester, explicitement ou implicitement. Elles auront un impact certain sur les relations.
Les habitudes managériales vont être challengées.
L’agilité qui prévaut en situation d’urgence est une ressource précieuse. La responsabilisation et l’autonomie qui s’expriment en télétravail sont des vecteurs d’engagement. La capacité à décider dans l’incertitude, en s’autorisant des erreurs, est un facteur de motivation. La sollicitation de l’intelligence collective, l’audace pour inventer de nouveaux produits / de nouveaux procédés sont des leviers d’innovation…
Et pourtant certains managers se complaisent dans une lenteur décisionnelle qui leur donne le sentiment d’exister. D’autres managers éprouvent toujours le besoin quasi viscéral de tout contrôler, cherchant à se rassurer. D’autres encore montrent un niveau d’exigence, de perfectionnisme sclérosant.
Il est possible, pendant ces quelques semaines, de mettre en place des dispositifs d’accompagnement.
Repenser le système d’objectifs et de rémunération… pour mettre l’accent sur le fonctionnement managérial et les résultats attendus.
Revoir le plan de formation… pour adapter les contenus au nouveau monde.
S’appuyer sur des professionnels de la relation pour écouter, accueillir, reconnaître le droit d’être humain…pour accompagner au mieux les manifestations d’émotions et limiter les risques sur les relations et la qualité de vie au travail.
Avoir recours à des coaches professionnels dans des approches individuelles et collectives… pour accompagner au mieux le changement attendu dans le comportement des managers.
Il est crucial d’anticiper le retour à ce qui, dans les mêmes lieux, ne sera plus pareil pour limiter les risques psycho-sociaux.
