Développement managérial et pilotage du changement
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Réussir vos programmes de transformation stratégique

Décrypter et comprendre le (processus de) changement

Le changement s’inscrit résolument dans un périmètre de responsabilité et d’action managérial

 Le changement est souvent une « conséquence » qui entraîne des phénomènes, des turbulences, des imprévus, des conditions spécifiques
 Pour quitter ses habitudes, il est nécessaire d’être convaincu ou contraint. Seule la compréhension du sens (pour quoi) peut mettre en mouvement
« Les gens ne réagissent pas mal au changement ; ils réagissent simplement mal à un manque de leadership » (A. Greenfield – the five forces of change – 2012)

L’efficacité du changement, sa réussite, dépendent plus de la méthode que de la justesse des idées qui le motivent

 Tout phénomène de changement nécessite une réflexion du manager pour en comprendre les enjeux, poser les bases d’un diagnostic collectif partagé et diffusé du changement
 « Faire comprendre », « faire adhérer », « faire s’approprier », sont indissociables de « faire prendre conscience » « faire partager » et « rendre acteur »
 Réussir le changement est un travail lié au management du collectif et à son efficacité. Faire définir le « comment » aux managers est le premier pas vers un changement réussi
 Manager en situation de changement et manager le changement nécessitent de s’appuyer sur des relais dans la ligne managériale, dans les équipes

Un projet de changement demande d’anticiper… sans tout prévoir

 Faire travailler les gens le plus tôt possible sur le changement dans un cadre collectif adapté permet de créer un phénomène d’appropriation précoce « faire de demain aujourd’hui »
 Plus les équipes sont actrices tôt, plus le changement se passe bien et donne des résultats rapides
 Plus les équipes sont associées, plus cela leur confère une « zone de contrôle» sur le changement en cours

Conduire, accompagner, piloter le changement ? Dans tous les cas, agir en mode projet

 Être en veille pour détecter les changements émergents, les évènements, les crises, les dysfonctionnements et les traiter : être agile et réaliser des petits changements permanents, leviers de transformations majeures
 Dire la vérité – « le pourquoi » … pour générer la conscience et la confiance – « les gens ont besoin de dirigeants à qui faire confiance » – (A. Greenfield – opus cité)
 Respecter la dynamique, le rythme, les changements de rythme et faire du changement lui-même une actualité, de l’information un évènement
 Maîtriser l’information : la diffuser… à bon escient, s’assurer qu’elle circule à chaque étage et sur chaque plan

Agir pour réussir l’accompagnement

Déployer le projet de changement nécessite une utilisation combinée, équilibrée, adaptée de méthodes…

 Tirer parti d’expériences pilotes qui illustrent le changement, de projets dans le projet qui ancrent des étapes de transformations : les premiers succès sont souvent le déclencheur d’une adhésion franche
 Rendre concrète, par la découverte de situations réussies, la réalité future (prototypes, visites, accompagnement pour le management de proximité, etc.)
 Mettre en œuvre des actions de formation ou de professionnalisation pour que chacun se sente à l’aise dans l’exercice de son métier, y compris de manager
 Informer et communiquer pour entretenir une dynamique de curiosité, de réflexion, de compréhension et d’adhésion et laisser un espace d’échange
 Proposer des actions d’accompagnement (de type coachings d’équipe projet, séminaires) pour que, seul ou en équipe, personne ne se sente perdu et effrayé
 Organiser des projets de service pour (re)créer le collectif, faire émerger les nouvelles pratiques
 Prêter attention au dialogue social parce que cette action d’accompagnement est souvent la sésame pour toutes les autres

…Pour laquelle l’implication de la ligne managériale et le partage vertical des enjeux du changement est un facteur crucial de réussite

 Le top management, porteur de la vision, des enjeux, arbitre des priorités et des ressources, montre l’importance de la transformation par sa présence affirmée
 Le management de proximité, pilote opérationnel du projet de changement, se concentre en priorité sur la construction de la confiance, de la conscience des enjeux

Des actions communes…des bénéficies mesurables et durables

 Vous accompagner dans vos projets de transformation et de changement avec le parti-pris de mettre les aspects humains au cœur des décisions et des actions
  • Une équipe accompagnée dans la durée, devenant toujours plus autonome pour anticiper, proposer et agir
 Soutenir l’équipe dirigeante, le management et l’équipe projet dans la structuration et dans la mise en œuvre des transformations, dans la compréhension des résistances et dans la réalisation des actions nécessaires au succès
  • Une ligne managériale et une équipe projet soudée autour d’une vision, d’une stratégie et d’un plan projet adapté : des jalons pour des succès rapides ;
  • Une équipe dont les membres individuellement et collectivement ont une lecture politique des enjeux stratégiques, sont organisés pour le succès du projet et sont capables d’optimiser les actions de changement

Des exemples

★ Accompagner le projet stratégique à 10 ans d’une institution

★ La structure, dont la mission est spécifique, voit son environnement changer. Elle doit conforter sa position en France, devenir incontournable en Europe pour garder ses marges de manœuvre en faisant face à une vague massive de départs en retraite.

★ Au sein d’une institution bousculée par des évolutions politiques subies, peu habituée à se projeter dans un futur à inventer, avec un corps social très demandeur de sens et de confiance, accompagnement de la direction générale pour définir et organiser le déploiement de son plan stratégique et projet d’entreprise.

★ Accompagner la transformation d’une direction territoriale auprès du directeur et des instances de décision

 La structure voit disparaître son activité historique industrialisée, sur un périmètre géographique limité pour devenir un centre de services partagés à vocation nationale. Elle est chargée de définir et de déployer une nouvelle offre de services différenciés en termes de clients, de contenu, de modalités.
 Au sein d’un environnement particulièrement délicat et mouvant, accompagnement de la direction pour définir et mettre en œuvre sa nouvelle stratégie opérationnelle.

★ Mener à bien le programme stratégique de transformation de la gestion d’une administration établie sur tout le territoire pour le secrétaire général

 Éclairer les dirigeants dans leurs choix d’organisation et dans la définition des processus de pilotage : bâtir une stratégie de transformation attractive et accessible
 Cadrer le programme et les projets : prioriser et cadencer les projets, organiser les instances de pilotage, etc.
★ Définir la stratégie de changement et de communication pour mobiliser les agents et leur encadrement

★ Elaborer la stratégie de déploiement d’un projet de SIRH portant la convergence de système, d’organisation et la création de CSP 

★ Accompagner la modernisation dans le cadre de la création du secrétariat général de l’administration d’un service déconcentré : élaborer le système de pilotage, formaliser et décliner les projets de direction, élaborer la communication institutionnelle 

★ Réussir le programme de transformation du système de gestion d’une entreprise d’armement